00:00:03: Digitale Transformation.

00:00:06: Alle reden darüber.

00:00:07: Jedes Unternehmen, jede Behörde, der Staat, jede einzelne denkt, er muss damit machen, um erfolgreich sein zu können.

00:00:14: Doch was ist das eigentlich genau?

00:00:18: Herzlich willkommen, liebe Hörerinnen und Hörer, zu einer neuen Ausgabe unseres FAZ Digital Wirtschaft Podcast.

00:00:23: Mein Name ist Alexander Armbruster.

00:00:25: Ich bin Resolator in unsere Wirtschaftsredaktion, moderiere heute zusammen mit Carsten Knob, einem unserer Herausgeber.

00:00:32: Hallo Carsten.

00:00:33: Hallo

00:00:33: Alex.

00:00:33: Und zu Gast haben wir von der Ludwig Maximilians Universität in München Professor Thomas Hess.

00:00:40: Hallo, lieber Professor Hess.

00:00:42: Hallo, vielen Dank für die Einladung.

00:00:43: Sie leiten den Lehrstuhl für digitales Management und neue Medien, sind studierter Wirtschaftsinformatiker aus Darmstadt, hier gar nicht so weit weg und eben jetzt in München Professor und befassen sich sehr intensiv damit, was digitale Transformation ist, wie sie gelingt, woran sie scheitert, wenn sie nicht gelingt, was die größten Hürden sind.

00:01:05: Und wir wollen diesen ganzen Prozess und diesen ganzen Begriff heute wirklich zerlegen und dem mal nahekommen, denn es ist tatsächlich ja was, was jeder sehr schnell sagt, was überall zu lesen ist, aber was deswegen umso schwerer manchmal greifbar zu machen ist, wo die eigentlich anfängt und aufhört.

00:01:21: Deswegen fange ich auch mal bei dem Begriff selbst an.

00:01:24: Digitale Transformation, was ist es genau und was ist es nicht?

00:01:29: Vielleicht muss man einen Schritt zurückgehen, schon seit ja dreißigvierzig Jahren beschäftigt mit der Frage, wie man digitale Technologien unternehmen nutzen kann.

00:01:37: Aber bis vor zehn Jahren war das immer eher inkrementell.

00:01:40: Da ging es um kleine Verbesserungen in Prozessen.

00:01:42: Ausgangspunkt war mal der Bereich Rechnungswesen.

00:01:45: Und das hat man, sagen wir mal, mit Bordmittel eigentlich lösen können, sehr stark zentriert auch auf die damaligen EDV oder heutigen IT-Abteilung.

00:01:54: Und vor zehn Jahren hat man gemerkt, dass dieser enge Fokus nicht mehr reicht.

00:01:58: Und deswegen ist vor ungefähr zehn Jahren letztlich ein neues Konzept dazu gekommen.

00:02:04: und dieses neue Konzept, das sprechen wir heute.

00:02:07: ist die digitale Transformation und die hat zwei wesentliche Eigenschaften.

00:02:11: Die eine, die haben sie schon gesagt, die ist für alle diese Konzepte in der Rent, das ist die Nutzung digitaler Technologie für ein Unternehmen, aber nicht nur die Technik und der Technik will, sondern es geht letztlich um die Frage, was man da betriebswirtschaftlich unternehmerisch mitmachen kann.

00:02:25: Das ging auch bis vor zehn Jahren, aber war der Fokus eher klein.

00:02:28: Auf Prozessen.

00:02:29: vor zehn Jahren hat man gemerkt, zum Beispiel in Folge der Internettechnologie und andere Dinge, dass das nicht mehr reicht, sondern man muss zum Beispiel sich mit neuen Produkten, neuen Services, neuen Geschäftsunternehmen beschäftigen.

00:02:40: Also digitale Transformation, da geht es nicht um kleine Veränderungen, sondern um große Veränderungen unternehmen.

00:02:46: Und man hat auch gemerkt, so als Seiteffekt, es reicht nicht mehr, dass die IT-Abteilung sich damit beschäftigt, sondern dass auch das Unternehmen in der Breite.

00:02:54: sich mit beschäftigt.

00:02:55: Und das sind eigentlich die beiden Dinge.

00:02:57: Es geht um grundlegende Veränderungen, die nicht nur aus der IT-Abteilung heraus getrieben werden können.

00:03:02: Ein Dienst wie Teams zum Beispiel ist das jetzt digitale Transformation, wenn man den heute nutzt und vor fünfzehn Jahren vielleicht nicht oder eigentlich nicht?

00:03:11: Also in der Breite nicht.

00:03:13: Der Oberbegriff ist vielleicht digitaler Wandel, da kann man jetzt alles zusammenfassen und wir beschäftigen uns heute mit der Sonderform der digitalen Transformation.

00:03:20: Ein Dienst wie Teams ist erstmal nur eine technische Implementierung.

00:03:25: Haupterst noch beim Wandel, wenn man sich überlegt, wie sich zum Beispiel Prozesse oder Kommunikationsstrukturen ändern, dann ist es Wandel.

00:03:31: Transformation ist es wahrscheinlich nicht, außer im Spezial-Spezialfall, also normales unternehmende Bank.

00:03:36: Ein Maschinenbauer, wenn der Teams einführten, seine Kommunikationsstrukturen ändert, ist das digitaler Wandel, aber nicht diese radikale, große Variante.

00:03:43: Also Transformation heißt tatsächlich, der muss sich wirklich irgendetwas fundamental ändern und das irgendwas könnte ein Produkt oder ein Prozess sein.

00:03:52: Ja, genau.

00:03:53: Der Fokus ist mittlerweile ein bisschen von diesen Prozessen weg in vielen Branchen.

00:03:57: Manche Branchen, die Versicherer zum Beispiel, haben wir auch immer einen ganz starken Fokus auf Prozess.

00:04:02: Also dort ist digitale Transformation, wenn man es grundlegend macht, auch noch Prozess.

00:04:06: Veränderungen, aber in vielen anderen Unternehmen, Medienbranche zum Beispiel, dort geht es halt auch im Produkte, da geht es vielleicht sogar noch in Abstraktions-Ebene höher um das Geschäft zum Teil.

00:04:16: Also es ist wirklich dieser, ein Englischer würde immer sagen, der Scope, der einfach wesentlich breiter ist.

00:04:21: Und ein zweites, was vielleicht auch noch charakteristisch für diese Form des digitalen Wandels ist, das ist dann für Unternehmen so etwas wie ein Kraftakt.

00:04:29: Das macht man nicht nebenbei, sondern das muss man wirklich konzentriert, den Zeit lang machen, dann geht man vielleicht wieder weg, kann in den Strukturen leben.

00:04:36: Aber es ist wirklich ein Kraftakt.

00:04:37: Und so ist letztlich das Thema in den letzten zehn Jahren, sie hatten das ja auch schon angesprochen, deutlich präsenter geworden, weil es mal laufen lassen geht nicht.

00:04:44: Man muss wirklich diesen Kraftakt

00:04:45: machen.

00:04:47: Karsten, wir haben vor der Folge ja besprochen, dass wir auch bisschen erzählen wollen, digitale Transformation.

00:04:53: Wie funktioniert das eigentlich bei der FHZ?

00:04:57: Willst du einmal beschreiben, was hier im Haus alles dazu zählt momentan?

00:05:05: Ja, das mache ich gern, lieber Alex.

00:05:08: Aber natürlich möchte ich jetzt auch den Podcast damit nicht erschlagen.

00:05:12: Ich würde das so machen, dass ich an Dinge anknüpfe, die Professor Hess eben gerade auch gesagt hat.

00:05:17: zu Teams.

00:05:18: Die FAZ hat, bevor Teams in der Pandemie mit Corona überall Einzucht gehalten hat, in Teilredaktionen mit solchen Kanälen experimentiert.

00:05:29: Mit der Idee, Leute, ist es nicht vielleicht eine Möglichkeit, euch besser auszutauschen.

00:05:34: Und da habe ich zwar Erfahrungen gemacht und das fügt sich gleich wieder zum Großen und Ganzen zusammen.

00:05:38: In meiner damaligen, ich war damals noch Ressolheiter in der Wirtschaft, als ich das zum ersten Mal ausprobiert habe, in dem Fall mit Slack.

00:05:46: Ich bin damit gescheitert, weil die Kollegen nicht verstanden haben, welchen zusätzlichen Nutzen das Stiften könnte.

00:05:53: Und das war eine sehr heterogene Gruppe von älteren, jüngeren, Mittelalten und das hat keine Traktion gefunden.

00:06:04: Und ein bisschen später bin ich dann in die Rolle des Chefredakteurs digitale Produkte der FAZ gewechselt.

00:06:11: Das gibt es so nicht mehr.

00:06:12: Das ist in meiner jetzigen Rolle sozusagen integriert aufgegangen als Herausgeber.

00:06:16: Und da war es dann möglich, dass in unserer tatsächlich jüngeren, also im Durchschnitt jüngeren und etwas homogeneren Fats net Redaktion einzuführen.

00:06:26: Also der digital Redaktion.

00:06:30: der FAZ.

00:06:31: So, und aus diesem Nukleus heraus war es dann ein leichtes, relativ schnell damals das ganze Haus davon zu überzeugen, doch diesen Weg müssen wir gehen.

00:06:41: Und Professor Hess hat vollkommen recht.

00:06:43: Nein, das ist keine digitale Transformation per se.

00:06:49: Aber dieser Vorgang zeigt in seinen drei Schritten dann doch, wie es häufig auch bei viel grundlegenderen Dingen ist.

00:06:59: Oft ist es so, so nehme ich das wahr, man muss sagen Moderation der digitalen Transformation, denn es ist selten die Ansage, wir machen das jetzt so und ihr kommt jetzt alle mit.

00:07:11: Das muss manchmal auch sein, aber das alleine reicht nicht, sondern oft pitscht man sowas, so ein Wandel in so eine Gruppe hinein.

00:07:21: und hat dann erstmal massive Schwierigkeiten, Menschen zu überzeugen.

00:07:25: Dann, wenn meine These, ist es oft der Durchbruch für alles Weitere, wenn man in einem definierten Teilprojekt damit einen großen Schritt vorankommt und damit beweisen kann, ja ... Da geht was, um dann das ganze Haus mitzunehmen.

00:07:45: Und vieles, was wir in der digitalen Transformation der FAZ machen, funktioniert ganz ähnlich.

00:07:50: Dazu sage ich gleich gerne auch noch ein bisschen mehr, weil mich würde auch Professor Hessen Einschätzung dazu interessieren.

00:07:56: Oft haben wir so Piloten.

00:07:59: in so kleineren Teilredaktionen, dann findet das Aufmerksamkeit, dann irgendwann möchtest du das ganze Haus haben, wenn das Erfolg hat.

00:08:08: Und ich habe diesen Weg, habe ich immer als sehr viel Erfolgsversprechen da empfunden, als das, was ich natürlich auch schon häufig versucht habe, wenn man so will, gleich auf einmal alles für alle zu verändern.

00:08:24: Und genau, also das passt vielleicht ganz gut zu dem, was Sie eingangs gesagt haben und ich füge gleich gerne noch weitere Puzzlestücke an.

00:08:32: Aber wir geben genau, dann geben wir die Frage nämlich an Professor Hess einfach mal weiter.

00:08:37: Ist es der typische Weg, wie das gelingt, dass man eben, ich benutze mal jetzt wirklich diese Worte, dass man eine Idee in eine Gruppe hineinpitcht oder ist dafür, dass es gelingt, eher nötig, dass sich jemand vorhin stellt, eine Vision vorstellt und sagt, wir müssen jetzt alle dahin und die Vision muss auch so spannend und fasziniert sein, dass sich viele darauf einlassen, weil sie ja auch einen Preis bezahlen, weil sie ja viel Gewohntes über Bord werfen müssen und da muss deswegen ja vielleicht einen sehr, sehr hoher Preis am Ende sein, dass man das erst mal in Kauf nimmt.

00:09:11: Ich glaube, andersherum gesagt, wir haben zuletzt sechzig Projekte ausgewertet, wo es genau um die Frage ging, wie man so vorgeht.

00:09:19: Und da sieht man über alle Projekte hinweg, am Anfang ist es gut, wenn es in so eine Art Mobilisierungsphase geht.

00:09:25: Die kann entweder sein, wir begeistern uns für Technik, das ist aber erselten.

00:09:29: Die stärkere und die ist in der Medienbranche auch nicht ganz unbekannt, ist der wirtschaftliche Druck.

00:09:33: Das muss man einfach ganz klar sagen.

00:09:34: Und wenn dann aus der ersten Ebene die Aussage kommt, ja, wir wissen, wir haben da vielleicht einen Umsatz oder ein Kostenproblem und digitale Kirchentechnologien können uns helfen.

00:09:43: Das ist ein guter Einstiegspunkt.

00:09:44: Das muss man nicht runterbrechen.

00:09:46: Man kann ein bisschen sagen, den Leuten ein bisschen Orientierung geben, was da kommt.

00:09:50: Das ist ein typischer, volksversprechender Startpunkt.

00:09:53: Man darf aber dann nicht den Fehler machen, das dann wirklich in zwei, drei Megaprojekten auszurollen.

00:09:58: was Sie geschrieben hatten, ist, glaube ich, schon gerade in so einer partizipativen Organisation, die Sie wahrscheinlich haben, der richtige Punkt, dass man die Leute letztlich involviert in kleineren oder mittleren Projekten.

00:10:10: und ganz wichtig, ich glaube, das hatten Sie aber auch gesagt, dass es so war, dass die Leute nicht nur sagen, okay, dann muss ich eine Technik einsetzen, sondern ich habe in meiner konkreten Arbeit was davon.

00:10:19: Ich kann mehr schreiben, ich kann mich mehr mit vertiefter Recherche beschäftigen.

00:10:24: Die müssen das Gefühl haben, dass Ihnen konkret das das bringt.

00:10:27: Der gröbste Fehler Das weiß man schon lange auch vor der digitalen Transformation, ist Technik einzuführen, um der Technik willen.

00:10:33: Und dann, das hört sich zwar banal an, aber es wird immer wieder gerne gemacht.

00:10:37: Ein öffentlichen Strukturen zum Beispiel für Technik ein, wundert sich, dass sich nichts ändert.

00:10:40: Das ist der grobe Fehler.

00:10:41: Also wenn man so macht, partizipativ, und dann sagt, ja, du hast konkret was davon, ist das in so einer partizipativen Organisation sicherlich richtig?

00:10:49: In hierarchischen Organisationen, die es ja auch noch gibt, ist es aber gemildert auch so.

00:10:57: eben höher geht.

00:10:58: Wir haben uns noch mit der Frage beschäftigt, wie eigentlich Digitalstrategien entstehen.

00:11:01: Also die grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens.

00:11:05: Und dort sieht man auch, da braucht man wieder diesen Einstiegspunkt, den ich eben so hatte, so ein bisschen Mobilisierung und stellt sich jemand vorhin und sagt, das ist wichtig.

00:11:12: Aber dann muss man die Leute einbeziehen.

00:11:14: Und dann kann man aus dieser Einbeziehung, also dann bottom up, letztlich Ideen generieren.

00:11:18: Das muss man wieder zusammenfassen, weil in großen Organisationen kommen viel mehr Ideen, als man machen kann.

00:11:23: Ja, das ist für eine mittlere Organisation in großen Konzernen nichts.

00:11:26: zusammen und das ist ein Vorgehen, was eigentlich erfolgsversprechend ist.

00:11:29: Also mit der Orientierungsstaaten dann einsammeln und dann letztlich daraus etwas machen und priorisieren nach den Kriterien des Unternehmens.

00:11:38: Ein Punkt ist immer noch wichtig, dieses Einbeziehen.

00:11:41: Das ist auch deswegen heute wichtig, weil viel im Privat natürlich Erfahrung.

00:11:45: gemacht haben.

00:11:46: Also die meisten nutzen dann ein Smartphone und viele andere Geräte.

00:11:50: Das war für zwanzig, dreißig Jahre noch nicht so.

00:11:52: Aber heute haben die schon eine Vorstellung, eine konkretere Vorstellung, was zumindest rauskommen soll.

00:11:56: Wie es funktioniert meistens nicht, aber was rauskommen soll.

00:11:59: Auch das spricht dafür, zumindest participative Elemente mit drin zu

00:12:03: haben.

00:12:04: Wie

00:12:05: schwer oder wie problematisch ist es, wenn die Gruppe sehr heterogen ist?

00:12:10: Weil das ist ja in vielen Fällen oder umgekehrt gesagt, wie oder spielt Spiel so eine große Rolle?

00:12:17: Also die normale Annahme ist, das hatten Sie ja knapp auch beschrieben, dass natürlich jüngere sich leichter tun.

00:12:23: Ich sage es mal in der positiven Richtung, das ist aber nicht immer so.

00:12:25: Da muss man mittlerweile ein bisschen vorsichtig sein.

00:12:28: Es gibt auch andere Detiminanten.

00:12:30: Also zum Beispiel die Erfahrung damit.

00:12:32: Also habe ich jetzt was Positives gehabt, habe ich zum Beispiel selber einen Vortrag gehabt und nicht nur irgendwie mehr Arbeit.

00:12:38: Also es sind verschiedene Faktoren.

00:12:39: Alter ist nicht alleine geschlecht, ist es überhaupt nicht.

00:12:41: Nationalität ist es eigentlich auch nicht.

00:12:44: Und von daher macht es eigentlich gar nichts, wenn der Grupp heterogen ist.

00:12:47: Sie könnte sogar ... Wird mir gerade klar ein Vorteil haben, wenn sie in der Gruppe von den Leuten zwei, drei finden, die finden das super.

00:12:55: Und die haben da auch mal einen Standing in der Gruppe und die erzählen allen, das war super.

00:12:59: Dann wird es wahrscheinlich besser funktionieren.

00:13:01: Man könnte sogar die Heterogynität oder die spezielle Affinität von zwei, drei Leuten in so einer Gruppe von zehn, zwanzig Leuten nutzen und es weiter auszuheben.

00:13:09: Zu

00:13:09: Beginn ist es wahrscheinlich bei mir bei dem konkreten Beispiel an mangelnden Vorteilsversprechen gescheitert und oder an der mangelnden Erkennbarkeit.

00:13:19: So, ja, vielleicht war es weniger die Homogenität.

00:13:21: Es kann schon sein.

00:13:23: Weil natürlich die Kommunikation auch so schon relativ einfach hier bei uns gewesen ist.

00:13:28: Ja

00:13:29: und doch, also wir sind ja schon alle hier sehr eigenständige Autoren mit einem sehr eigenen Kopf und man muss schon jeden einzelnen auch davon überzeugen, dass das dann der bessere Weg ist.

00:13:41: und ich würde gerne dann noch was anderes aufgreifen, was Professor Hess gesagt hat, natürlich wirtschaftlicher Druck ist ganz bestimmt auch bei uns vorhanden, um den Medienwandel ist ja hier schon oft genug gegangen.

00:13:55: von analog zu digital und auch die Verschiebungen innerhalb des digitalen Informationsverhalten der Menschen sind immer wieder eine neue Herausforderung.

00:14:05: Aber und auch da steht ein Haus wie die FAZ, glaube ich, auch sehr stark pass pro Toto für das, was in anderen Unternehmen in solchen Phasen auch zu beobachten ist.

00:14:18: Es gibt diesen wirtschaftlichen Druck und im Prinzip ist es auch allen klar, wohin man muss.

00:14:24: Aber dieser Wandel bringt es mit sich, dass das Alte zum Glück oder zum Pech ja auch immer noch da ist.

00:14:35: Also die gedruckte Zeitung mit all den Ressourcen, in unserem Fall der Verbrennermotor.

00:14:39: Was weiß ich, weiß mal, sich davon.

00:14:41: Mit allen Ressourcen, die da noch reinfließen müssen, damit auch dieses Produkt vielleicht am Ende seines Lebenszyklus, aber natürlich trotzdem hoch profitabel, solange wie möglich durchhält.

00:14:56: Und dieser Spagat, und das wie gesagt, läuft ja im Moment gerade noch die IAA in München.

00:15:02: Das ist ja bei BMW, um dann direkt in München zu bleiben, nicht anders.

00:15:06: Wie viele Ressourcen setzt sich ein und auch noch für die jetzt in Anführungsstrichen alte Technologie?

00:15:12: und was bedeutet das für meinen kulturellen Wandel im Unternehmen?

00:15:17: Und das ist das, was das Ganze so schwierig macht, diese Ressourcen immer so zu verteilen, dass man sie mit diesem Wandel richtig verschiebt.

00:15:25: Und das nehme ich als vielleicht die größte Herausforderung bei dieser digitalen Transformation war.

00:15:32: Klar wäre das ein viel größerer Schock, wenn jetzt von einem Tag auf den anderen keine Verbrenner oder keine gedruckten Zeitungen mehr nachgefragt werden würden.

00:15:40: Aber bei der Transformation wird mir das natürlich immens helfen, weil ich nicht mehr darüber reden müsste, welche Ressourcen ich da noch reinstecken muss.

00:15:47: Vielleicht zwei Anmerkungen.

00:15:48: Das erste Mal, ich glaube, ist es so, dass mal gut, dass der Cash-Strom überhaupt da ist.

00:15:52: Da kann man auch mal nicht unterschätzen.

00:15:54: Sie haben es auch ein bisschen eben schon angedeutet.

00:15:56: Und das zweite ist den typischen Fehler, den man nicht machen darf, der aber immer gern gemacht wird, dass man erst mal das Alte... eigentlich strukturell unverändert ins neue überträgt.

00:16:05: Das ist ja auch, um wieder beim Medienbeispiel zu bleiben.

00:16:07: Also einfach die, auch schon die Länge von Texten, die man ganz früher mal hatte, aufs Internet zu übertragen.

00:16:13: Irgendwann hat man gemerkt, funktioniert nicht, jetzt wechselt man gerade auch das Format, aber das ist nur nicht erstmal der leichteste Weg.

00:16:19: Vielleicht ist er auch in der Prozessperspektive eigentlich ganz falscher Weg, um die Leute mitzunehmen.

00:16:24: Sie merken auch, sie sind nicht überflüssig.

00:16:27: Und dann kann man eben zweiten Schritt hier auch erklären, dass sie vielleicht aus ihren tausend Worten mal irgendwie fünf Minuten Audio Sequenz machen.

00:16:33: Also für den Übergang ist es vielleicht ganz gut.

00:16:36: Aber ich glaube, man darf auch nicht bei der neuen Variante dann da stehen bleiben und sagen, nee, ich habe das übertransportiert, das wird am Ende nicht funktionieren.

00:16:43: Sieht mir auch, wenn wir das Medienbeispiel wieder strapazieren, es gibt dann neben den klassischen Medien, also den, die selber Inhalte produzieren, die ganzen Plattformen.

00:16:52: Und es gibt ja eigentlich kaum ein Beispiel, dass letztlich ein klassisches Medienhaus bei den Plattformen ins Wert angekommen ist, weil es ein anderes Modell ist, weil die Inhalte von anderen erstellt werden.

00:17:02: Das sage ich deswegen, weil ich auf allen Aspekten noch hinweisen möchte.

00:17:06: Manchmal kann es auch schlau sein, das Neue zu separieren.

00:17:09: Also nicht, wie Sie es jetzt beschrieben haben, wenn es eher näher dabei liegt, im eigenen Bereich zu lassen und dann auf diese Transformation zu setzen, sondern beim zweiten Bereich daneben zu bauen.

00:17:20: Und dann sagen, okay, den fahre ich separat, da gibt es auch ganz andere Kennzahlen, da geht es um Wachstum und nicht Ergebnis.

00:17:25: Das kann manchmal ganz gut sein.

00:17:27: Bei der Überlegung ist das, Das ist eine Innovators-Dilemma, ein typisches Konstrukt.

00:17:34: Das sagt im Wesentlichen, dass sich diese neuen Dinge separieren muss.

00:17:36: Sonst passiert man das, was Nokia passiert ist, dass ich das alte Handy optimiert habe, aber nicht beim Smartphone ankomme.

00:17:42: Das

00:17:43: hat BMW ja auch mit dem i-III und so damals versuchten.

00:17:47: Das ist dann so halbgut gelungen.

00:17:50: Also irgendwie hat das Auto, ich habe so ein bisschen das Gefühl, das Auto hat noch die Chance, irgendwann noch mal zu einem zu einer Legende oder zu einem Kultauto zu werden.

00:17:59: Aber das war sicherlich nicht das ursprüngliche Ziel.

00:18:02: Aber irgendwie haben die es geschafft, diesen Spirit dann offenbar doch auf weitere Teile des Unternehmens zu übertragen.

00:18:08: Und das muss einem dann halt eben auch gelingen.

00:18:11: Auch Fatsnett war natürlich am Anfang so etwas ein bisschen wie die Radentruppe von BMWi.

00:18:20: Die Zeiten sind natürlich auch vorbei.

00:18:22: Lange, lange, lange.

00:18:23: Zum Glück.

00:18:25: Und wir haben das viel früher geschafft als andere Medienhäuser, die das oft bis heute noch recht separat führen, auch juristisch.

00:18:34: Das ist eine Timing-Frage, wieso vieles bei dieser digitalen Transformation.

00:18:39: Man muss immer sehr agil auch da von Reifegrad zu Reifegrad in der Organisation springen.

00:18:46: Was

00:18:46: man dem Beispiel auch sieht, was sie jetzt nicht direkt betrifft, ist natürlich, es hat Auswirkungen auf das Einzelunternehmen, also diese Transformation von alt und neu.

00:18:54: Aber es gibt auch, sagen wir, die nächste Ebene, das sind die Branchenstrukturen.

00:18:57: Und am Beispiel der Presse sieht man ja deutlich, dass die Digitalisierung ganz klar zur Konzentration, sagen wir jenseits, der überregionale eingeführt hat.

00:19:04: Und das ist natürlich etwas, was sie jetzt nicht so betrifft, aber was ganz viele regionale Blätter schon sehr stark betrifft.

00:19:09: Und da, klar, kann man zu spät sein, kann man aber auch proaktiv aufgreifen und kauft, dann haben wir manche auch gemacht.

00:19:16: zehn Zeitungen zusammen rationalisiert, das Backoffice und den Mantelteilen, so kann man schon auch die neue Struktur nutzen.

00:19:23: Also mein Punkt ist hier zu sagen, es gibt sich Auswirkungen aufs Unternehmen, aber genauso auch auf die übergeordneten Strukturen.

00:19:31: leichtesten Erfolg, wenn es um so eine Transformation geht und wir mal auf zum Beispiel die Größe vom Unternehmen schauen tut sich so ein großer Konzern damit leichter, der viele, viele tausend Mitarbeiter hat, viel Bürokratie, aber auch viel Geld vielleicht ausgeben kann oder der Mittelständler, der deutlich weniger beschäftigt hat, aber auch viel weniger Geld.

00:19:53: Was ist da Ihre Erfahrung oder die, was sagen die Zahlen?

00:19:56: Ja, vielleicht einen Schritt zurück, wer sich sehr leicht tut.

00:19:59: Das sind Unternehmen, die wirklich erst mal schon digital entstanden sind, also so pure digital.

00:20:04: Weil die haben etwas, wo vielleicht klassische Unternehmen, die sich mehrmals transformieren, erst hinkommen.

00:20:09: Die haben bildlich gesprochen, in den Genen schon, sagen wir mal, die Fähigkeit oder die Attitude wirklich innovativ zu arbeiten.

00:20:16: Die haben gar nicht diese Altlast des Wertneuteilbetrachtes, sondern da ist das drin.

00:20:20: und die reformieren sich neu.

00:20:21: Da brauchen sie gar nicht diesen Kraftakt, den ich am Anfang gewähnt hatte, sondern die haben das drin.

00:20:25: Das ist das Ziel, das Ziel, was man hat, was man aber vielleicht in manchen Unternehmen bei vielen nicht.

00:20:31: Wenn man das hat, wunderbar, jetzt in den klassischen Industrien, man könnte eigentlich in beide Richtungen theoretisch argumentieren.

00:20:38: Man könnte sagen, die großen Bürokratien mit zehn, zwanzig, fünftigtausend Leuten, die haben es mal schwer.

00:20:44: Man könnte auch sagen, die haben es leicht.

00:20:46: In der Empirie ist es sehr deutlich so, dass die größeren schneller fahren gehen.

00:20:51: Also nicht die Kleinen, sondern die größeren.

00:20:54: Schwer messbare Digitalisierungsgrade schaut.

00:20:57: Das sind das eher die Großen.

00:20:59: Das liegt wahrscheinlich daran.

00:21:00: Ich komme gleich zum Mittelstandsphänomen noch, dass die einfach diese Investitionsmittel haben.

00:21:04: Die sagen, okay, Herr Knopf, Sie hatten es auch erwähnt.

00:21:08: Ich habe da vielleicht drei Optionen.

00:21:09: Ich lasse mal alle drei laufen.

00:21:10: Und wenn nur eine wird, bin ich schon mal zufrieden, weil ich habe ja eine große Basis.

00:21:13: Das kann der Mittelstände nicht so machen.

00:21:15: Also tendenziell ist es so, dass die großen wirklich großen da erfolgreicher sind, liegt vielleicht auch ein bisschen dem Kapital dafür auch ein bisschen an der Ausbildung, weil viele, die da sind, sagen wir mal, dann hochwertige Ausbildung, haben vielleicht das ein bisschen mehr gelernt haben.

00:21:30: Wir haben gerade ein Projekt gefördert von der Schickstiftung in Baden-Württemberg, wo wir uns genau mit der Frage beschäftigen, warum denn die berühmten deutschen Mittelständler am besten der Maschinenbauer mit den zwei Hundert Leuten so große Schwierigkeiten hat?

00:21:43: Das kann man statistisch sehen, die sind sehr langsam dort.

00:21:46: Was die machen, jetzt nehmen wir den Maschinenbauer als typisches Beispiel, die bauen ein bisschen was um das Kernprodukt rum.

00:21:51: ein bisschen was, aber wirklich nicht mehr.

00:21:54: Und das liegt einfach daran, gar nicht so an der Größe, sondern an dem Effekt der Größe, dass die meistens nur ein Produkt haben.

00:22:00: Die haben dann eine Spezialmaschine, um das mal auf dieses Beispiel runterzubrechen.

00:22:04: Und da sind sie seit fünfzighundert Jahren ein Fahrterfolgreich.

00:22:07: Das hat immer schon funktioniert.

00:22:09: Und deswegen trauen die sich einfach nicht, sagen wir mal aus diesem Kernprodukt irgendwas Neues zu machen.

00:22:14: Und das ist die Schwierigkeit.

00:22:15: Und da ist die Frage, wie man das aufbrechen kann.

00:22:18: Das sind wir erst am Anfang der Untersuch, aber sieht man zum Beispiel, das meistens in der Familien geführt oder auch Familien geführt, dass man zum Beispiel über die nächste Generation das lösen kann.

00:22:26: Da kommt einer aus der nächsten Generation, da hat in der Geschäftsführung nur das Thema Digitalisierung.

00:22:31: Da muss er sich beweisen oder sie macht das fünf Jahre, so kann man diese, sagen wir mal, diese Pfade bei den Mittelständern auflösen, aber auf ihre Ausgangsfrage zurückzugehen.

00:22:40: Also die Großen tun sich leichter als die Kleinen.

00:22:45: Die machen das, wie konkret dann meistens, ist, wenn die Großen das machen, sind das häufiger Fälle, wo einer die große Vision verbreitet oder wird da auch, ich greife nochmal das Bild von vorhin auf, in einer Teilgruppe die Idee gepitscht und dann...

00:22:57: Ja, also wahrscheinlich ist es so ähnlich wie den Prozess, den wir vorhin hatten, es muss auf der ersten Ebene eine sagen, das ist wichtig und das muss auch breit kommuniziert werden.

00:23:08: Da gibt es ja noch manchmal spezielle Rollen, also entweder macht es der, der die Gesamtverantwortung hat und hat aber auch ungefähr jetzt mal ein Drittel der Unternehmen eine Spezialrolle, schief digital, schief irgendwas Officer, der genau dafür da ist.

00:23:20: und bei der Ausbringung dieser Rolle sieht man am Anfang, Wenn die Unternehmen wirklich ganz weit weg sind davon, da braucht man einen, der das erstmal predigt.

00:23:27: Es hört sich so ein bisschen unverbindlich an.

00:23:29: Da muss einer wirklich in jeden Standort gehen, den Leuten erstmal erklären, dass das A gut ist und jetzt nicht B jeder nur Nachteile hat.

00:23:37: prädigen.

00:23:39: In der zweiten Phase braucht man da Leute, die das vielleicht unternehmerisch angehen, in der dritten Phase Leute, die das koordinieren.

00:23:44: Und das ist so eine Möglichkeit, sagen wir, im großen Konzern das Thema voranzubringen.

00:23:49: Aber wie gesagt, man darf nicht unterschätzen, auch dieser CDO oder diese manische Rolle braucht die Unterstützung des wirklich, des obersten Verantwortlichen, sonst sandet das.

00:24:00: Und das Zweite, was dort wichtig ist, man braucht da ein konkretes Programm.

00:24:03: Wir müssen die sagen, okay, jetzt haben wir mal zwei Jahre, da haben irgendwie Geld für sieben Projekte, die auch ein bisschen unterschiedlich verteilt sind.

00:24:11: Und dann machen wir das mal einen gewissen Zeitraum mit oder ohne externen Unterstützung.

00:24:16: Und dann schauen wir, was rausgekommen ist.

00:24:18: Und dann kann man nach einer Zeit auch sagen, okay, es ist nicht nur abstrakt, sondern es ist auch konkret zu finden.

00:24:23: Also so funktioniert es, wenn es funktioniert.

00:24:25: Vielleicht eine Ergänzung noch, eine Herausforderung, die die Italisierung immer drinsteckt, ist die Abstraktion des Themas.

00:24:32: Also es geht ja meistens eher um Software als um Hardware.

00:24:35: Ein Hardware, klassischer Hardware, ein Stuhl kann man sich vorstellen.

00:24:39: Ein Endgerät auch noch, aber das Entscheidende ist am Ende letztlich die Software, die Hardware nutzt.

00:24:43: Und das ist für viele Leute einfach, wenn sie nicht gerade aus der Ecke kommen, etwas sehr Schwieriges.

00:24:48: Also das sich vorzustellen, auch zu überlegen, was bedeutet jetzt, wenn man aktuelles Beispiel eine neue KI-Technologie für mein Arbeitsprozess.

00:24:55: Also man muss immer letztlich versuchen, dass runterzubrechen.

00:24:59: Das ist auch, um das hier noch zu ergänzen, einfach eine Voraussetzung, um das Thema auch in solchen großen Programmen, auch in großen oder mittleren Konzernen etwas greifbarer zu machen.

00:25:08: Gibt es Beispiele in Deutschland, wo das aus Ihrer Sicht sehr gut gelungen ist?

00:25:13: Also von der Unternehmen her, wer das zum Beispiel jetzt bleiben über der Medienbranche interessant gemacht hat, ist die Burda-Gruppe.

00:25:21: Die Burda-Gruppe hat das schon zwanzig, dreißig Jahren gemacht.

00:25:25: Ich kann mich noch erinnern.

00:25:26: Ich war nach meiner Promotion bei Bertelsmann und haben uns auch stark mit beschäftigt.

00:25:31: Und da gab es den Hubert Burda, der man von der Lausie Pennies gesprochen hat, die man im Internet verdienen kann, weil halt die Zahlungsbereitschaft gering ist.

00:25:38: Die haben es aber geschafft, über fünfzehn, zwanzig Jahre letztlich ihr klassisches printorientiertes Geschäft weiterzuentwickeln und daneben einen Digitalbereich aufzubauen.

00:25:48: Das ist jetzt in sich geschlossen.

00:25:49: Jetzt denken wir gerade nach, wie Sie KI nutzen können, ob die nächste Generation das vielleicht anders macht.

00:25:54: Aber diese Transformationsphase auf Basis Internet haben die, glaube ich, sehr erfolgreich gemacht.

00:26:01: Und von den Industriekonzernen, jetzt haben wir zum Beispiel schon mal die Autos genannt, dann gibt es sowas wie Siemens,

00:26:07: Bosch.

00:26:07: Siemens zum Beispiel ist ein gutes Beispiel.

00:26:10: Siemens hat es geschafft und es zeigen glaube ich auch die Zahlen.

00:26:13: Ein klassisches Geschäftsfeld und zwar die Fabrikautomatisierung.

00:26:17: Das sind ja sehr stark.

00:26:18: Letztlich digital weiterzuentwickeln, so dass die heute nach meiner Wahrnehmung einen der führenden Anbieter sind.

00:26:24: Letztlich wenn es um Fabrikautomation geht, aber nicht mit den klassischen, mechanischen, würde ich sagen, Mitteln, sondern mit Hilfe neuer Applikation.

00:26:32: Also Siemens ist sicherlich in dem Bereich führend.

00:26:35: Siemens ist wirklich ein spannendes Beispiel.

00:26:37: Die haben sich ja schon auch schwer getan, haben auch glaube ich rund um diesen Schmiergeldskandal damals wirklich Zeit verloren, sich dann auch erstmal wieder neu zu sortieren, lange rumgesucht.

00:26:49: Aber es gibt so ein Prozessautomatisierungsvorzeigewerk in Amberg.

00:26:55: Und das ist vielleicht, wird man irgendwann mal sagen, dass das der Nucleus für die Neuerfindung von Siehmanns war.

00:27:01: Die haben es geschafft, da jetzt auch wirklich ein sehr, sehr, sehr valides Softwareangebot drauf zu packen.

00:27:07: Siemens ist ein riesiger Softwarekonzern geworden, kaufen daher auch zu.

00:27:11: Und das ist spannend zu beobachten.

00:27:13: Und inzwischen wird das ja jetzt auch schon seit geraumer Zeit von der Börse wirklich belohnt.

00:27:19: Was bemerkenswert ist, weil europäische Unternehmen an der Börse sind ja ein Trauerspiel für sich.

00:27:24: Für Siemens trifft es in der Form nicht zu.

00:27:26: Und das liegt alles letztlich an dem Thema.

00:27:29: Und denn auch da... So ein Nukleus, ich würde sagen, das ist Amberg.

00:27:36: Vielleicht ein zweites Beispiel, jetzt eine Stufe runter.

00:27:39: Das ist die Trumpfgruppe bei Stuttgart, die ziehen bei Stuttgart, so ein großes mittelständisches Unternehmen, drei, vier Milliarden Lasertechnik.

00:27:47: Die haben auch in einer Fallstudie uns angeschaut und die haben es auch geschafft.

00:27:51: Wir waren erst ein bisschen hinterher, haben aber mit einem Kraftakt letztlich versucht, das Thema Digitalisierung in die Breite mit reinzubringen.

00:27:58: Und jetzt noch einer Stufe runtergebrochen, eine interessante Applikation ist, die versuchen letztlich für ihre Nutzer, ihre Maschinen, der Datenmarkt auch zu einer Plattform, wo die gleichzeitig wieder dabei sind.

00:28:08: Also die haben es dann geschafft, den Slogan zu erhöhen, höhere Preise als vielleicht der chinesische Nutzwerber zu positionieren.

00:28:14: Also Trump ist sicherlich auch ein interessantes Beispiel, wie das funktionieren.

00:28:19: kann.

00:28:20: Was da beim Trumpfbeispiel auch interessant ist, dort in der Geschäftsführung und am Vorstands- und Vorstand ist auch einer dabei aus der Familie das Thema Digitalisierung selber vorangetrieben hat.

00:28:30: Ist

00:28:30: das nicht Peter Leibinger, der aktuelle BDI-Präsident?

00:28:32: Nein, Peter Leibinger ist der Aufsichtsrat, das ist der Schwager.

00:28:39: Also aus der Familie, genau.

00:28:41: Okay.

00:28:41: Ja.

00:28:43: Aber wir haben dabei gelernt, aus der Familie stammt auch der aktuelle WDI-Präsident.

00:28:46: Ja,

00:28:46: genau.

00:28:47: Wir haben das Beispiel nach Beispiel gefragt, wo es noch nicht klar ist, wie die nächste Pause ausgeht.

00:28:53: Das ist Otto.

00:28:55: Rotor war in der ersten Phase im Bereich E-Commerce, sehr erfolgreich.

00:28:59: E-Commerce heißt einfach, dass ich einen neuen Kanal aufbaue.

00:29:02: Das beherrscht man heute.

00:29:02: Und in der zweiten Phase sind die gerade dabei, zu versuchen, sich wegzubewegen von einem, der letztlich eigene Produkte verkauft, zu einer Plattform.

00:29:11: Und da ist zumindest von außen noch nicht ganz klar, ob es gelingen wird, weil das natürlich noch anders ist.

00:29:17: Also wenn ich jetzt früher schon ein Händler war und die Produkte über Kanal A verkauft habe, verkaufe ich sie vielleicht noch über B. Aber wenn ich jetzt nicht mehr nur eigene Produkte verkauft, die ich eingekauft habe, auf eigener Richtung, sondern wirklich ein Marktplatz, organisiert ist das noch mal was ganz anderes.

00:29:31: Und da ist wirklich in beide Seiten positiv, negativ, offen, ob es funktionieren wird.

00:29:35: Also was man daran auch sieht, es gibt schon Fälle, wo Unternehmen eine zweite grundlegende Transformation angegangen haben oder zumindest vorstehen.

00:29:42: Die meisten in Deutschland sind einfach noch in der ersten Phase drin, haben die nicht so abgeschlossen, aber die drei Beispiele, die ich jetzt eben hatte, Bruder, dann Trumpf, aber auch letztens Otto, die gehen schon in eine zweite Moriophase, also die wollen das Ganze wieder auf und überlegen, ob sie vielleicht die nächste ganz wichtige Technologie oder Anwendungsgruppe richtig im System drin

00:30:04: haben.

00:30:06: Neben der Größe würde ich gerne auf ein anderes Thema jetzt kommen zur Transformation, was auch heikel ist, eine Hürde sein kann, aber was sich natürlich auch stellt, in den Fällen, wo die funktioniert.

00:30:20: Wie oft liegt es denn an Leuten, die dann neu in das Unternehmen kommen und die machen und die vielleicht dann auch wichtige Positionen übernehmen, die bisher andere Leute hatten, die in dem Unternehmen sind, was ja sowieso zu vielleicht Reibung, Ängsten, Streite reinführt?

00:30:37: oder wie stark gelingt das Unternehmen das zu schaffen mit weitestgehend dem bestehenden Truppe?

00:30:44: Ich glaube, hier macht es die Mischung.

00:30:45: Es gab ganz am Anfang die Idee, naja, da nehme ich jemand, ich schwitze ein bisschen, der war zwei Wochen im Zurück Nivelli bei Google, den setze ich als CDO und der löst das schon.

00:30:55: Der löst gar nicht.

00:30:56: Da gibt es bei den meisten Unternehmen eine Abschlussungsreaktion, also die Mischung macht's.

00:31:01: Die Mischung macht's, man braucht letztlich Leute, die von außen kommen, auch sagen wir Leute, die noch weniger Berufserfahrung, die letztlich diese neuen Ideen im Kopf haben.

00:31:09: Aber die alleine werden's nicht lösen, weil die meistens zu wenig, gerade wenn man das klassische Produkt weiterverarbeitet vom Kernprodukt, verstehen.

00:31:16: Und deswegen bei diesen Projekten, die digitale Innovation hervorbringen, ist immer die Mischung aus letztlich unter anderem aus, sagen wir mal, in Perspektive, vielleicht nicht technologisch, Perspektive und einer klassischen Marktperspektive das Richtige.

00:31:30: Also man muss letztlich beide im konkreten Tun zusammenbringen.

00:31:35: Wichtig ist auch noch auf der auf der Manage-Schulebene, dass man auch letztlich dort dem Thema ein bisschen Zeit gibt.

00:31:41: Natürlich gibt es immer leute Ressourcen sind knapp.

00:31:43: Die Unternehmen sagen, das Geld kann ich doch kurzfristig viel besser anlegen.

00:31:46: Und da ist meine Rendite für irgendwas besser.

00:31:49: Da ist es sicher die Verantwortung des Gesamtverantwortlichen zu sagen, Ich hatte es vorhin kurz erwähnt, da geben wir mal zwei Jahre und dann muss am Ende was rauskommen und dann können wir überlegen, ob wir es gar nicht mehr machen, aber so nach einem halben Jahr, dass wir wieder zurückziehen und so weiter, dass das Schlimmste was passieren kann.

00:32:04: Braucht jedes Unternehmen ein CDO?

00:32:08: Nein, glaube ich nicht.

00:32:09: Also es gibt mittlerweile Studien, die untersucht haben, was die Existenz eines CDOs positiv... Fördert, gibt's zwei Sachen.

00:32:17: Einmal der Veränderungsdruck, also die Medienbranche ist jetzt hier sicher eine Branche, aber auch zum Beispiel Bankenversicherung, Handel, da ist der Druck groß.

00:32:27: Und das zweite, ein bisschen weiter weg davon, wie komplex ist das Unternehmen.

00:32:31: Also wenn ich jetzt ein Einprodukt unternehmen habe, ist die Komplexität nicht so riesig.

00:32:35: Wenn ich jetzt Siemens bin oder mehr Produktunternehmen bin, ist da groß.

00:32:38: Also hoher Veränderungsdruck plus hohe Komplexität, die beiden Determinanten.

00:32:44: Treiben in die Notwendigkeit einen CDO zu haben.

00:32:48: Vielleicht noch zu dem Thema CDO eine.

00:32:50: Eine Bemerkung, die man so noch nicht so sieht, der CDO hat natürlich ein Problem, der hat keine Profitentlossverantwortung.

00:32:56: Also am Ende des Jahres kann ich nicht sagen, man hat Gewinn oder Deckungsbeitrag gemacht und das ist in vielen Unternehmen schon ein bisschen ein Problem.

00:33:05: Also der goldene Weg ist nicht der CDO, sondern der goldene Weg ist letztlich ein Produktbereich zu schaffen, der wirklich eine klassische Ergebnisverantwortung hat.

00:33:14: Das geht aber meistens nicht, deswegen machen es nicht viele.

00:33:17: Also wenn ich jetzt in meinem Auto, mal um das Auto beiseite, wieder was digitales verbauen habe.

00:33:21: Ich hatte im Ende noch ein Auto.

00:33:23: Aber wenn ich jetzt ein Unternehmen bin und baue etwas daneben, also ich kann das separieren, das hilft sehr stark bei der Akzeptanz.

00:33:30: Also viele CDOs werden auch wieder abgeschafft nach einer gewissen Zeit, weil auch dann andere Kräfte im Unternehmen stärker und sagen, ja was ist da draußen gekommen?

00:33:37: Wir sind ein bisschen sagen wir in der Wahrnehmung des Kunden vielleicht innovativer, aber wir haben letztlich am Marktanteil oder am Umsatz des Kunden.

00:33:45: Das ist ein typisches Problem, was ein CDO hat und das kann man durch digitale Geschäftsbereiche oder könnte man lösen.

00:33:51: Wenn ich das noch ergänzen darf, also in dieser schon erwähnten Chefredakteur, digitale Produktorolle war das war so ein bisschen so was redaktionell wie sonst CDO.

00:34:01: Das ist dann so eine Stabsfunktion.

00:34:04: Und wenn man aber einen Unternehmen transformieren will im Wortsinn, ist das die falsche Rolle.

00:34:11: Und deswegen bin ich ganz froh, dass wir das in der Form nicht mehr haben.

00:34:16: Auch meine persönliche Erfahrung ist, das funktioniert für einen gewissen Zeitraum.

00:34:21: Wenn klar definiert ist, was man in dieser Zeitspanne erreichen will, kann das dann klappen, wenn vorher sich auch die ganzen anderen Stakeholder mit denen dieser CDO zu tun hat darauf.

00:34:33: dass das dann auch passieren soll und ihm dann auch die Beinfreiheit geben.

00:34:38: In dem Moment, wo das dann vielleicht abgearbeitet ist und man die nächste Stufe zünden muss, kann es sein, dass dieser Garten bestellt ist, die Luft darüber verbraucht und man irgendetwas anders machen muss.

00:34:53: Das wäre dann auch noch ein weiterer ergänzender Kommentar zu diesem Thema Hilfe von außen.

00:34:59: Auch das überhaupt kein Widerspruch, wirklich nur eine Ergänzung.

00:35:03: Was ganz wichtig ist, wenn man diese Leute von außen holt, das ist zum Scheitern verurteilt, wenn die nur Fachkompetenz mitbringen.

00:35:14: Gerade diese Leute müssen eine unwahrscheinliche Empathie mit sich bringen, um sich in die Kultur, oft sehr festgefügte Kultur des Hauses, in das sie da eintreten, einfügen zu können.

00:35:29: Sonst werden auch die, wenn das erledigt ist, wenn man so will, was ihnen unmittelbar übergeben worden ist, spätestens dann werden die an Grenzen stoßen, wenn sie bis dahin nicht alle möglichen Alliierten gefunden haben, die denen auf dem nächsten Weg der nächsten Etappe weiterhelfen.

00:35:47: und nach meiner Beobachtung scheitert es sehr oft daran, da werden dann zwar fachlich kompetente Leute geholt, die das aber nicht hinbekommen, im Unternehmen so richtig die Schnittstellen zu verbreitern, die sie brauchen für den übernächsten Schritt.

00:36:01: Ich möchte noch ein Aspekt ansprechen.

00:36:03: Es gibt ja immer schon IT-verantwortlichen Unternehmen, also den EDV-Leiter früher, den IT-verantwortlichen und die natürliche Logik wird zu sagen, geben wir ihm das sich jetzt ganz am Anfang mal erwähnt.

00:36:15: Weil natürlich Schnittstellen bestehen.

00:36:16: Also wenn ich jetzt einen neuen Prozess brauche und die Systeme brauche, muss der jemand betreiben.

00:36:19: Die muss jemand implementieren.

00:36:21: Aktuell ist man wahrscheinlich in den meisten Fällen besser beraten, das zu trennen, weil der klassische IT-Bereich eher einen Innenfokus hat, nicht den Marktfokus hat für die Kernmärkte des Unternehmens.

00:36:31: Da haben wir auch viel mit Cybersecurity am Bein.

00:36:34: Genau, da ist genug zu tun, also das ist eine komplexe Aufgabe.

00:36:37: Aber letztlich ist das zu trennen.

00:36:40: Vielleicht ist es mal mittel bis langfristig so.

00:36:42: In zehn, zwanzig Jahren aufgrund der Ausbildung, dass es wieder Leute gibt, die sowohl diesen Umsetzungsteil bis zur Seilbesikretik verstehen, aber gleichzeitig auch diesen Explorationsteil, also die Suche nach neuen Produkten.

00:36:54: Es gibt mal solche Fälle, das sind aber eher Glücksfälle.

00:36:56: Heute ist man wirklich besser beraten, die beiden Teile zu trennen.

00:37:00: Habt ihr es beide schon angesprochen?

00:37:02: mehr oder weniger direkt, wie messe ich denn digitale Transformationen?

00:37:06: Sie haben das, Herr Professor, gerade gesagt, und so ein bisschen auch eingekleidet.

00:37:09: Und das gut wäre es, wenn jemand dann auch so Produkt bereichert, wo man sieht, sozusagen, was hat er eigentlich da?

00:37:15: Also Prof.

00:37:15: Dela, was hat er jetzt denn da verdient?

00:37:18: Wenn das aber nicht geht, wie messe ich das denn typischerweise?

00:37:21: Und wie kann ich denn dann eben auch über eine längere Zeit das Garantien, dass das darüber, das ist ein sehr mächtiges Werkzeug möglicherweise um?

00:37:30: eben Leute dabei zu behalten oder die ganze Unternehmung dabei zu behalten, wenn man eben wirklich klar vorzeigen kann, guck mal, da passiert das.

00:37:37: Und das, die Einführung von einem Tool, das haben wir gesagt vorhin, das ist keine Transformation, Teams einzuführen.

00:37:42: Aber egal, wie man es definiert, Teams einführen, sieht man nicht in der Zahl dann erst mal unmittelbar und solche Sachen.

00:37:48: Wie mäße ich denn, wie weit ich jetzt da bin in der Transformation am besten?

00:37:52: Gibt es mehr Ebenen?

00:37:53: Das ist ein Thema, was auch in der Forschung noch nicht gelöst ist.

00:37:55: Also diese Messung des Stands der digitalen Transformation, was wir angesprochen haben, auch das konkrete Produkt.

00:38:01: Man kann es auf drei Ebenen sehen.

00:38:03: Es gibt das einzelne Projekt, was ich habe.

00:38:05: Ich führe zum Beispiel, oder ich digitalisiere, verbessere meinen Prozess der Kundenbearbeitung.

00:38:11: Die zweite Ebene ist dann die Ebene des Programms.

00:38:14: Also ich habe viele Projekte, die geben Programmen.

00:38:16: Und das Dritte ist dann die Gesamtunternehmensebene.

00:38:18: Wenn man von unten kommt, State of the Art, dass man am Anfang eines Projekts sich, das ist jetzt wichtig, ökonomische, betriebswirtschaftliche Ziele und keine technischen Ziele setzt.

00:38:29: Also ich sage mir, in meinem Prozessbeispiel, ich möchte zum Beispiel die Durchlaufzeit für ein Angebot um zwanzig Tage reduzieren und dann schaue ich am Ende des Projekts, habe ich das erreicht oder nicht.

00:38:39: Hört sich einfach an, wird aber oft nicht gemacht.

00:38:41: Warum?

00:38:42: Weil es schön messbar ist am Ende.

00:38:44: Weil die Leute auch sehr stark in dem Bereich aus der Technik kommen, die können sich begeistern, was ja Positives, aber Die Einführung einer neuen Technologie eines CRM-Systems an sich ist ja kein Zweck, sondern Hilfsmittel.

00:38:55: Das weiß man schon aus der Wirtschaftsinformatikforschung seit zwanzig, dreißig Jahren.

00:38:59: Das lässt man gerne weg.

00:39:00: Also positiv ausgedrückt auf der Projektebene muss man wirklich versuchen, sich klare Ziele zu nehmen und nach halben Jahr das zu müssen.

00:39:09: Auf der zweiten Ebene, die ich aufgemacht habe, auf der Programmebene, ist es hinlich.

00:39:14: Aber mit Portfolios, Portfolioansätze kennt man aus dem Projektmanagement, versucht letztendlich... die Wertbeiträge des einzelnen Projekts, sowohl zu den Zielen, aber auch zu überordnen, wie Image und so weiter zu messen.

00:39:25: Das ist die zweite Ebene, die dritte Ebene, die Sie auch angesprochen hatten, den Stand eines Unternehmens bei der digitalen Transformation.

00:39:32: Da gibt es zwar aus der Praxis kommen, gerne auch von den Beratern, so reife Gradmodelle.

00:39:38: die aber, glaube ich, einen allerersten groben Eindruck geben.

00:39:41: Also die sagen zum Beispiel, nehmen wir ein bisschen funktional aufgestellt, im Bereich Marketing bin ich so State of the Art, aber im Bereich Personal gar nicht.

00:39:49: Da gibt man so eine Landkarte, da steht drin, da bin ich gut oder schlecht, aber das ist noch etwas, was eher zum Staat und Projekte hilft.

00:39:55: Aber so eine wirkliche, was Sie, glaube ich, gemeint haben, so eine konkrete Beschreibung, wohl stehe ich hier, das gibt es nicht.

00:40:02: Wir haben als Zeitung, alle Zeitungen haben das jetzt zum Beispiel als einen sozusagen einen... wo man es am Produkt messen kann, wäre sowas wie Digital-Abos eben heute.

00:40:12: Aber wenn wir davon das nehmen oder davon ein bisschen so farge meiner Cast, wie weit sind wir denn in der digitalen Transformation?

00:40:19: Fünffünfzig Prozent.

00:40:21: Genau.

00:40:22: Kommen noch oder sind hinter uns?

00:40:24: Nee, das haben wir geschafft.

00:40:26: Okay.

00:40:26: Entspricht ungefähr dem Anteil des Digitalgeschäfts an unserem Betriebsergebnis.

00:40:32: Also das wäre jetzt, also die Zahl ist nicht völlig aus der Luft gegriffen, sondern lässt sich daran spiegeln.

00:40:39: Und genau woher speist sich das?

00:40:41: Es speist sich zum einen aus den verkauften Digitalabos inzwischen so dreihundertzwanzigtausend zu unterschiedlichen Preispunkten.

00:40:49: Und es speist sich natürlich aus den Werbeeinnahmen, die wiederum mit der Reichweite unserer digitalen Produkte zu tun haben.

00:40:56: Und das wären dann zwei wichtige Kennzahlen, wenn man so will, vom Markt her bestimmt.

00:41:01: Und alles wie in der analogen Welt, Abo-Absatz und Werbeeinnahmen nur halt eben auf den digitalen Kanälen erlöst.

00:41:10: Das ist es aber natürlich nicht allein.

00:41:13: Die Frage müsste sich ja auch immer... Da richten wieder die internen Prozesse eigentlich so auf Digitalisierung eingestellt sind.

00:41:22: Und also das lässt sich natürlich weniger quantifizieren.

00:41:25: Aber mein Bauch würde mir auch zu rufen.

00:41:28: Auch da sind wir bei fünf fünfzig Prozent.

00:41:31: Da hoffen wir ja jetzt in den nächsten.

00:41:35: acht Monate, sagen wir mal, einen riesigen Transformationsschritt zu gehen, indem wir eine neue Software einführen, ein neues Content Management System für unseren Online-Auftritt, das Programm heißt Living Docs und löst ein Bestandsprogramm ab, das weniger leistungsfähig ist.

00:41:57: und diese Umstellung dieser Content Management Software, mit der FatsNet produziert wird, soll halt eben in einem zweiten, aber sehr zeitlich sehr schnell folgenden Schritt dazu führen, dass unsere gesamte Inhalteproduktion auf Digital First umgestellt wird, dass also das Haus zuerst, und das ist im Moment mit dem Vorgängerprogramm nicht so, zuerst fast alles, also deutlich über fast alles, was es produziert, zuerst in diesem Online CMS produziert und es erst danach an das Print CMS, das noch für die Zeitung natürlich weiterhin gebraucht wird, übergeben wird.

00:42:45: Das führt in den einzelnen Teilredaktionen zu erheblichen Umstrukturierungen der Arbeitsabläufe.

00:42:54: Ich bin hier neben dem Digitalen auch für die Rhein-Main-Redaktion verantwortlich, die als erste dieses Schubumkehr jetzt vollziehen wird in der Zeitungsproduktion.

00:43:03: Und wir haben jetzt heute gerade vor diesem Podcast, also der Termin vor dem Termin vor dem Podcast war meine Redaktionskonferenz und da haben wir eine fünf, sechs Diener vier Seiten relativ endend bedruckt verkündet, was wir organisatorisch alles ändern werden, um von Dezember an auf diese neue Produktionsform umzustellen.

00:43:27: Da steckt unglaublich viel Arbeit drin, viele Gespräche mit meinen Ressortleitern, den Koordinatoren, der gesamten Redaktion.

00:43:34: Und ja, das ist dann digitale Transformation bei der Arbeit.

00:43:39: Das kann ich schwer messen.

00:43:42: Aber um den Hörerinnen und Hörern das nochmal klarzumachen, im Moment ist es oft so, dass wir einen Text für die Zeitung produzieren und ihn dann vielleicht sofort, lange bevor die Zeitung gedruckt wird, auch online veröffentlichen.

00:43:56: Aber es ist halt in der Regel so rum.

00:43:59: Und in dem Moment, wo ich das umkehre, schaffe ich, glaube ich, sehr viel mehr als jetzt nur diese fünffünfzig Prozent der digitalen Transformationen in den intern abläufen und das ist schwer messbar, aber natürlich klar spürbar.

00:44:16: So würde ich es beschreiben.

00:44:19: Vielleicht ein Kommentar noch.

00:44:20: Ich glaube, bei Medienunternehmen kann man das besser machen, weil sie halt Produktumsatz haben.

00:44:24: Wenn Sie jetzt die Versicherung nehmen, gibt es natürlich ein Produktumsatz, der heißt Cyber Security Polissen.

00:44:29: Aber das ist marginal im Vergleich zum großen Geschäft.

00:44:32: Da ist es wesentlich schwieriger.

00:44:33: Da müssen Sie das, was Sie beschrieben haben, letztlich noch breiter machen.

00:44:36: Also ein Prozess zaube ich mit zum Beispiel an, ist der vollständig automatisiert.

00:44:41: Da gibt es die sogenannte Dunkelverarbeitung, die heißt, dass kein Mensch an so ein Versicherungsantrag dran geht.

00:44:46: Also da muss man mit anderen Kennzahlen arbeiten.

00:44:48: sind dann immer schon wieder diskussionsfähig.

00:44:50: Da können Sie ewig anfangen.

00:44:52: Also deswegen hat er vorhin gesagt, das Ideale ist, man hat ein Produkt am Markt und sieht wirklich die Marktentwicklung.

00:44:58: Man sieht finanzielle Zahlen dazu.

00:44:59: Das ist wirklich das stärkste Argument.

00:45:02: Alles andere ist dann mehr oder weniger wieder diskutierbar.

00:45:05: Und es wäre dann, wenn man das andere Messer machen will, wäre zum Beispiel so, dass man sagt, bei einem internen Prozess wie viele Ganz platt, wie viele Personen sind da beteiligt, sind es statt fünf, jetzt sind noch zwei oder so was.

00:45:16: Und dann kann man wenigstens was messen.

00:45:18: Das ist zwar jetzt auch, wie Sie sagen, man kann es dann diskutieren, ist das wirklich aber so?

00:45:22: was wäre das?

00:45:22: Ja, also alles was so nicht finanzielle, aber noch messbare Kennzahlen sind, also entweder wie viel... Personen jahre Monate, Tage, Sekunden brauche, meinen Antrag zu sich zu fahren, nicht den Fehler machen, dass vielleicht auch Maschinen manchmal teuer sind, aber genau mit solchen Dingen.

00:45:36: Oder wenn für den Markt besonders wichtig ist, dass ich ganz schnell zum Beispiel ein Angebot abgebe, kann man schauen, was kostet, wie lang dauert es, bis ein Angebot von mir da ist.

00:45:46: Früher hat es irgendwie zwei Tage gedauert, jetzt dauert es einen Tag.

00:45:49: Die kann man nicht zu einer Spitzenkennzahl verändern, aber so kann man zumindest einen quantifizierbaren Eindruck haben.

00:45:58: es ist oder mehr quantifiziert es ist.

00:46:01: Und so weniger kommen.

00:46:02: diese sagen mal schweren Griff zu, wo kommen die Diskussionen.

00:46:05: Jürgen zum Abschluss gerne noch auf eine andere Ebene wechseln und damit mit einer Frage enden die vielleicht auch noch ein bisschen das Ganze.

00:46:14: Weitet und ihre Einschätzung erbitten.

00:46:15: Wir haben über jetzt das einzelne Unternehmen gesprochen, auch die einzelne Abteilung vielleicht auf über verschiedene Strategien, wie das geht, ob es der Pitch in eine Gruppe ist, ob es so von oben die groß verkündete Vision ist, ob es große oder kleine Unternehmen leichter haben, wie man das messen kann.

00:46:31: Jetzt stecken nicht nur die einzelnen Unternehmen oder Behörden, sondern im Prinzip das ganze Land in so einer Transformation.

00:46:38: Die Deutschen sich einschätzen oder andere Deutschland einschätzen, wie weit Deutschland ist, dann ist es oft von vielen Molten begleitet.

00:46:46: Wie schwer oder leicht tun wir uns denn aus ihrer Sicht als Land insgesamt, als Gesellschaft mit der digitalen Transformation?

00:46:53: Und sind wir auch bei fifty-fünfzig Prozent oder?

00:46:57: Die Diskussion um die Zahl ist sicher da besonders mühsam, also vielleicht um die Frage qualitativ zu beantworten.

00:47:03: Ich glaube, die Indikatoren zeigen schon, dass wir uns nicht ganz leicht tun.

00:47:06: Das muss man ganz offen sagen.

00:47:08: Es gibt jetzt verschiedene Teilaspekte, wo wir glaube ich gar nicht so schlecht ist.

00:47:13: Das hat mir vorhin gehabt, ist die Transformation von größeren Unternehmen.

00:47:16: Das ist glaube ich ganz gut von kleiner und weniger im Bereich der Start-ups, also der Gründo neuer Unternehmen.

00:47:21: Das sind wir wahrscheinlich jetzt so in der Mitte, jetzt ohne einzelne Kennzeilen zu haben.

00:47:26: uns halt unheimlich schwer tun.

00:47:27: Es ist auch immer Gegenstand der Diskussion und sich das staatliche Bereich.

00:47:31: Also sei es die Behörden, sei es auch die Infrastrukturbereitstellung, ich glaube, das ist der Bereich, der aus vielerlei Gründen in Deutschland am schwierigsten.

00:47:40: läuft.

00:47:41: Es gibt ja, wenn Sie das ansprechen, auf Bundesebene auch ein Digitalministerium.

00:47:44: Das kann man jetzt noch nicht sagen, welchen Effekt das haben wird.

00:47:47: Aber jenseits aller Strukturfragen ist es überhaupt erst mal ein Signal, dass da was passiert und die sollen sowohl in die Verwaltung einwirken, was in Deutschland hinreichend komplex ist durch die Ebenen, vielleicht auch selbst gemacht.

00:47:59: Die sollen auch in Infrastruktur gehen, die sollen auch innovativ in Ansicht ziehen.

00:48:02: Also das wäre jetzt mal ein Trigger auf der staatlichen Ebene, um das Thema voranzubringen.

00:48:09: Sagt Thomas Hess, ist der Leiter des Instituts für Digitales, Management und neue Medien an der Ludwig-Maximilians-Universität in München.

00:48:18: Vielen, vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre Einsichten.

00:48:21: Vielen Dank, auch für die Diskussion.

00:48:23: Und Ihnen, liebe Hörerinnen und Hörer, vielen Dank, dass Sie einmal mehr eingeschaltet haben.

00:48:27: Natürlich informieren wir Sie nicht nur über dieses Thema weiter in diesem Podcast und natürlich auch nicht nur in diesem Podcast, sondern auf allen wichtigen Kanälen unserer Zeitung.

00:48:36: Bleiben Sie uns gewogen, bleiben Sie gesund und wenn Sie mögen, dann bis in der kommenden Woche.

00:48:41: Ciao!